Bureau Dienst Wegen van de Provincie Limburg is destijds over gegaan van vijf naar vier districten met daarbij een forse formatiereductie. De medewerkers kregen ook andere taken: medewerkers wegbeheer moesten de omslag maken van uitvoerende taken naar een inspecterende en regisserende rol. Ook voor de binnendienst medewerkers van bureau Dienst Wegen zouden de taken veranderen. Hoe deze er precies uit kwamen te zien was nog niet uitgekristalliseerd. Het was ook nog onduidelijk op welk niveau de medewerkers wegbeheer uiteindelijk zouden moeten uitkomen en welke competenties (vaardigheden) zij voor hun functie-uitoefening nodig zouden hebben. Bureau Dienst Wegen heeft DTV Consultants gevraagd aan dit proces bij te dragen door een analyse uit te voeren naar de competenties van de diverse medewerkers.
We moesten met het team van het Bureau Dienst Wegen (medewerkers, steunpuntbeheerders, districtshoofden) in beeld brengen welke competenties zij in huis moesten hebben om hun nieuwe taken/rol goed te kunnen uitvoeren. Dit inzicht moest een stevige basis leggen voor het zo nodig ontwikkelen van één of meerdere leertrajecten.
Draagvlak gewenste veranderingen
Het was ook belangrijk om draagvlak te creëren voor de gewenste veranderingen. Daarom hebben we samen met de opdrachtgever de volgende uitgangspunten bepaald:
1 Betrek alle medewerkers zoveel mogelijk bij het veranderingsproces.
- Actief betrekken van de mensen die de verandering moeten doormaken is cruciaal voor het creëren van draagvlak voor de verandering en daarmee voor het slagen van een veranderingsproces
- Medewerkers hebben zelf vanuit hun praktijkervaring een enorme impliciete kennis over hun werk en alles wat daarbij komt kijken. Het expliciet maken van deze impliciete (ervarings)kennis is essentieel voor de uitkomst van de analyse
2 Ontwikkeling maakt mensen rijker
De opdrachtgever spande zich voortdurend in om zijn medewerkers rijker te maken door ze mogelijkheden te geven zich te ontwikkelen. Uiteraard sloten wij daar graag bij aan.
Competenties in beeld met critical incidents methode
Beide uitgangspunten sloten uitstekend aan bij de methode die wij hebben gehanteerd bij het in beeld brengen van de competenties: de Critical Incidents Methode.
Dit is een interactieve manier om de ervaringen van medewerkers op een systematische manier gezamenlijk in kaart te brengen. Hij is bij uitstek geschikt om impliciete kennis (ervaringen en overtuigingen) expliciet te maken. De deelnemers krijgen inzicht in ervaringen van zichzelf en van anderen met het onderwerp dat centraal staat. Daarnaast is de methode bij uitstek een analyse-instrument voor het vaststellen van competenties en/of taken. Kritische eisen zijn die gedragingen die het verschil bepalen tussen het effectief en ineffectief uitvoeren van een taak.
Praktijkervaringen delen en analyseren
In groepen van vier tot zeven personen met dezelfde functie hebben de deelnemers onder begeleiding van een facilitator hun praktijkervaringen gedeeld. Ook degenen die aanvankelijk het nodige wantrouwen hadden wat betreft de organisatieverandering en de werksessie.
De methode bestond uit drie fasen:
- Elke deelnemer heeft effectieve en ineffectieve praktijkvoorbeelden van gedrag dat met de centrale vraag te maken heeft beschreven. Deze vraag was: Wanneer is iemand een goed(e) … (medewerker, districtshoofd, binnendienstmedewerker)?
- De voorbeelden zijn aan elkaar voorgelezen (situatieschets – gedrag- effect) en samen verder verdiept. Van elk voorbeeld zijn het gewenste gedrag en het gewenste effect vervolgens kort samengevat.
- Het gewenste gedrag is samen gecategoriseerd om hiermee tenslotte een vertaalslag te maken naar de benodigde competenties om de nieuwe taken goed uit te kunnen voeren. Het is overigens ook mogelijk een de vertaalslag te maken naar suggesties voor een aanpak, een nieuwe manier van werken, individuele reflectie, et cetera.
Tijdens de verschillende werksessies hebben de medewerkers ook aangegeven welke nieuwe ontwikkelingen zij in hun werk tegenkomen. Deze hebben we meegenomen bij het formuleren van de competenties.
Bij de steunpuntbeheerders hebben we, op verzoek van de opdrachtgever, het accent vooral gelegd op het in beeld brengen van de nieuwe taken. En bij de districtshoofden hebben we aanvullend:
- De andere werksessies geëvalueerd
- Ingezoomd op het achterliggende doel van de werksessies
- Besproken hoe de districtshoofden hierin staan en wat dit betekent voor hun rol en houding
Missie geslaagd
De opdrachtgever, Mike Buring, destijds hoofd van Bureau Dienst Wegen van de Provincie Limburg, was tevreden over het resultaat van het project. “Ik heb dankbaar gebruik gemaakt van de geformuleerde competenties. Ik heb ze vertaald naar de competentiecatalogus van de provincie, want dat moest de leidraad worden.” En ook de gewenste bewustwording bij de medewerkers en draagvlak bij hen voor de nieuwe manier van werken en voor competentieontwikkeling is geslaagd.”
Advies en informatie
